ИИ меняет работу руководителя. Старые управленческие привычки становятся ограничением

Подготовлено RD media

Компания внедряет ИИ, сотрудники быстрее готовят документы, анализируют данные и составляют отчёты. Но кто решает, какие задачи действительно нужно выполнять, какие согласования можно убрать и как использовать высвободившееся время?

Если эти вопросы остаются без ответа, новые технологии встраиваются в прежнюю систему управления — со всеми её ограничениями.

Именно здесь начинается более глубокая трансформация бизнеса: меняется не только способ выполнения работы, но и роль руководителя.

СберУниверситет: 37 из 61 управленческого действия связаны с новыми практиками

В исследовании «Как меняется работа руководителя под влиянием ИИ» СберУниверситет проанализировал более 8 500 публикаций из свыше 80 российских и международных источников. Авторы выделили 15 трендов и сформулировали 19 ключевых изменений в работе руководителя.

Практические рекомендации представлены через 61 управленческое действие по модели «Перестать — Изменить — Начать». По словам проректора по исследованиям и инновациям СберУниверситета Алексея Суханова, 37 из 61 действия — это практики, которых раньше не существовало.

Речь идёт не только об освоении новых инструментов. Руководителю приходится пересматривать способы постановки целей, планирования, контроля и взаимодействия с командой.

Например, регулярное совещание ради сбора статусов может уступить место автоматизированному мониторингу. Вместо ручной подготовки отчётов руководитель получает данные для принятия решений. А внедрение ИИ становится частью ответственности руководства, а не исключительно задачей ИТ-подразделения.

37% организаций используют ИИ поверх сложившихся процессов

Исследование Deloitte The State of AI in the Enterprise 2026 показывает различия в глубине организационных изменений. 34% опрошенных организаций используют ИИ для глубокой трансформации бизнеса, 30% перестраивают ключевые процессы вокруг ИИ, а 37% применяют технологии поверх существующих процессов, практически не меняя их.

Сумма составляет 101% из-за округления опубликованных долей.

Эти данные показывают, что внедрение ИИ может ограничиваться существующим порядком работы. Технология ускоряет отдельную операцию, но сохраняются ручные проверки, последовательные согласования и прежнее распределение ответственности.

Поэтому оценивать результат только по числу внедрённых инструментов или скорости выполнения отдельных задач недостаточно. Важно понимать, какие изменения произошли в самом процессе и повлияли ли они на результат бизнеса.

Что это означает для компаний Казахстана

Для казахстанских компаний и организаций квазигосударственного сектора этот вопрос актуален в закупках, финансовом планировании, документообороте, клиентском обслуживании и управлении производством.

В каждом случае необходимо определить, какие решения ИИ может готовить самостоятельно, где обязательно участие человека, кто отвечает за качество данных и как измеряется экономический эффект.

Это требует совместной работы руководителей бизнеса, ИТ, специалистов по данным, финансовых подразделений и владельцев процессов. При этом не обязательно начинать с масштабной перестройки всей компании.

Три вопроса для руководителя

Что перестать делать? Убрать действия, которые потеряли смысл: дублирующую отчётность, совещания без решений, избыточный ручной контроль.

Что изменить? Пересмотреть процессы, распределение ответственности, критерии контроля и порядок принятия решений с учётом возможностей ИИ.

Что начать делать? Управлять качеством данных, определять границы самостоятельности ИИ, оценивать экономический эффект и развивать навыки совместной работы людей и интеллектуальных систем.

Практический старт — выбрать один важный процесс, измерить исходные показатели, пересмотреть порядок работы и проверить результат.

Внедрение ИИ становится управленческой задачей тогда, когда компания меняет не только инструменты, но и правила, по которым выполняется работа.

Источники