6,5 трлн тенге на «Народную стройку»: как обеспечить исполнение поручений Президента в полной мере

Подготовлено RD Analytics

На эти выходные мы решили подготовить большой аналитический материал — лонгрид о том, как обеспечить полноценное исполнение поручений Президента Касым-Жомарта Токаева, озвученных в Послании народу Казахстана 28 октября 2026 года.

Речь идёт о масштабной инфраструктурной программе, на которую до конца 2029 года из Национального фонда планируется направить около 6,5 трлн тенге. На первом этапе предусмотрено выделение 1,5 трлн тенге на социальные проекты в 2026 году и в первые два месяца 2027-го. В регионах должны появиться около 70 объектов здравоохранения и порядка 50 объектов образования, спорта и культуры.

Масштаб инвестиций предполагает и соответствующий уровень ответственности. Президент отдельно подчеркнул: государственные средства должны приносить экономическую и социальную отдачу, а ход строительства будет находиться под жёстким контролем.

Но контроль сроков и освоения средств — только часть задачи. Чтобы вложения действительно изменили качество жизни людей, объекты необходимо не просто построить, но и своевременно ввести в эксплуатацию, обеспечить персоналом, оборудованием, финансированием и устойчивыми рабочими процессами.

Как организовать управление программой такого масштаба? Какие компетенции нужны руководителям? И как не допустить ситуации, когда построенный объект формально сдан, но ещё не готов полноценно работать?

01. От управления отдельным объектом — к управлению всем портфелем

«Народная стройка» — это не один строительный проект и даже не набор независимых объектов. Это масштабный портфель взаимосвязанных инициатив, которые реализуются одновременно в разных регионах, отраслях и организациях.

У каждого объекта есть собственные сроки, бюджет, проектировщики, подрядчики, заказчики и риски. Но на уровне всей программы появляются дополнительные зависимости: доступность инженерных сетей, транспортная инфраструктура, поставки оборудования, готовность региональных органов управления, наличие специалистов и финансирования эксплуатации.

Например, строительство больницы может идти по графику, но её открытие задержится из-за отсутствия оборудования, неподготовленного персонала или неготовности прилегающей инфраструктуры. Если эти зависимости не видны на уровне программы, проблема обнаружится слишком поздно.

Поэтому управлять необходимо на трёх уровнях:

• Проект — отдельный объект: больница, школа, дорога, инженерная сеть. Здесь важны сроки, стоимость, качество и выполнение работ.
• Программа — группа связанных проектов, объединённых общей целью. Здесь управляют зависимостями, ресурсами, общими рисками и ожидаемыми результатами.
• Портфель — совокупность программ и проектов, которые должны соответствовать стратегическим приоритетам и возможностям государства.

Именно портфельный подход позволяет видеть не только ход строительства отдельных объектов, но и общую картину: где возникают задержки, какие регионы перегружены, какие ресурсы становятся дефицитными и какие решения нужно принимать на уровне Правительства.

02. Профессиональный опыт должен соответствовать масштабу ответственности

Чем масштабнее программа, тем выше требования к тем, кто отвечает за её реализацию.

Управление строительством отдельного объекта и управление национальной инфраструктурной программой — разные по сложности задачи. Во втором случае руководитель должен уметь работать с большим количеством участников, взаимозависимыми проектами, бюджетными ограничениями, рисками и изменениями приоритетов.

Международный институт управления проектами PMI использует систему профессиональных сертификаций, соответствующих разным уровням управления:

• PMP (Project Management Professional) — профессиональное управление отдельными проектами.
• PgMP (Program Management Professional) — управление программами, объединяющими несколько связанных проектов.
• PfMP (Portfolio Management Professional) — управление портфелями проектов и программ с точки зрения стратегических целей организации.

Эти сертификаты не заменяют практический опыт и не являются автоматической гарантией успеха. Но они подтверждают владение профессиональными подходами и помогают формировать единый язык управления.

По данным PMI Kazakhstan Chapter на 24 августа 2026 года, в местном отделении насчитывался 531 участник, из которых 333 имели как минимум одну сертификацию PMI. В реестре чаптера было указано 327 сертификатов PMP, 8 PgMP и 9 PfMP. Один человек может иметь несколько сертификатов.

Важно понимать: это статистика участников казахстанского отделения PMI, а не полный подсчёт всех сертифицированных специалистов, работающих в стране. Тем не менее она показывает, что в Казахстане уже формируется профессиональное сообщество, способное участвовать в реализации крупных программ.

Для государственных инфраструктурных проектов можно предусмотреть дифференцированные квалификационные требования: чем выше стоимость, сложность, приоритет и риски проекта, тем выше должны быть требования к опыту руководителя и составу команды.

03. В Казахстане уже есть нормативная основа

В стране сформирована система проектного управления в государственных органах. Действуют проектные офисы, цифровая система управления проектами и нормативные правила, определяющие роли участников.

В частности, Правила осуществления проектного управления, обновлённые приказом от 2 июля 2026 года, предусматривают определение в уставе проекта инициатора, спонсора, заказчика и руководителя проекта.

Документ также позволяет устанавливать дополнительные требования к отдельным проектам с учётом их стоимости, масштаба, приоритета, источников финансирования, сложности и рисков. Среди возможных требований — привлечение профессионального проектного менеджера с подтверждённой квалификацией и опытом.

То есть нормативная возможность предъявлять более высокие требования к управлению сложными проектами уже существует.

Следующий вопрос — насколько зрелыми являются проектные офисы и насколько последовательно эти инструменты применяются на практике.

Исследование Anar Yessengeldina, Zhanar Baibussinova и Yerlan Kylbayev, опубликованное в 2025 году в Central European Journal of Public Policy, оценивало зрелость проектных офисов в 58 государственных органах Казахстана. Опрос проводился в октябре–ноябре 2024 года и основывался на самооценке участников с использованием модели P3M3.

Авторы пришли к выводу, что большинство исследованных проектных офисов находилось на начальных и переходных уровнях зрелости — первом и втором. Средние показатели составили 2,2 для министерств, 1,9 для других центральных государственных органов и 2,7 для региональных исполнительных органов.

Это исследование не описывает текущее состояние каждого государственного органа в 2026 году. Но оно показывает важный системный вызов: наличие проектного офиса и цифровой системы само по себе ещё не означает, что организация умеет эффективно управлять сложными проектами и программами.

04. От строительной готовности — к готовности к эксплуатации

Есть ещё один принципиальный аспект, который часто остаётся за пределами строительного графика.

Инфраструктурный объект не становится полноценным результатом государственной инвестиции в момент подписания акта приёмки. Результат появляется тогда, когда объект начинает работать и предоставлять людям качественные услуги.

Особенно наглядно это видно на примере медицинских учреждений. Для открытия новой больницы недостаточно завершить строительные работы. Необходимо заранее определить оператора, набрать и обучить персонал, закупить и установить оборудование, утвердить маршруты пациентов, обеспечить расходные материалы и выделить бюджет на текущую деятельность.

При этом заказчик строительства и организация, которая будет эксплуатировать объект, могут быть разными структурами. Если их взаимодействие не организовано с самого начала, между завершением строительства и фактическим запуском учреждения может возникнуть разрыв.

Для предотвращения таких ситуаций предлагаем включить в систему проектного мониторинга отдельный контур — готовность к эксплуатации.

Для каждого объекта следует отслеживать как минимум пять условий:

1. Определена организация-оператор и закреплена ответственность за эксплуатацию.
2. Персонал набран, укомплектован и прошёл необходимую подготовку.
3. Оборудование закуплено, поставлено, установлено и проверено.
4. Утверждены операционные процессы, регламенты и маршруты обслуживания.
5. Предусмотрен бюджет на содержание объекта и оказание услуг.

Проверять эти условия нужно не в последний момент, а по контрольным точкам — за 12, 6 и 3 месяца до планируемого ввода в эксплуатацию.

Такой подход позволит заранее увидеть, что именно может помешать запуску объекта, и устранить проблему до завершения строительства.

05. Управление изменениями: кто обеспечивает устойчивость программы

Масштабная инфраструктурная программа неизбежно меняет работу большого количества организаций и людей. Для региональных команд это означает дополнительные задачи: строительство объектов, подготовка к их эксплуатации, административные преобразования, цифровизация и внедрение новых процессов.

При этом управленческие команды могут меняться. Смена акима, руководителя ведомства или ответственного подразделения не должна приводить к потере истории проекта, пересмотру уже принятых решений без достаточных оснований или исчезновению ответственности.

Здесь важно различать две роли.

Спонсор программы обеспечивает политическую и управленческую поддержку, помогает устранять межведомственные препятствия и сохраняет внимание руководства к результату. Руководитель программы отвечает за ежедневную координацию, сроки, зависимости, риски и работу команд.

Для группы взаимосвязанных объектов целесообразно закреплять спонсора программы и руководителя, а также вести единый реестр ключевых решений, рисков, зависимостей и обязательств. При смене руководителей этот реестр должен передаваться официально, вместе с ответственностью за дальнейшие действия.

Не менее важно оценивать способность регионов одновременно вести несколько крупных преобразований. Если одна и та же команда отвечает за десятки проектов и параллельно участвует в административной реформе и цифровизации, дополнительная нагрузка может снизить качество исполнения даже при наличии финансирования.

Международные исследования Prosci показывают, что проблема перегрузки изменениями характерна для многих организаций. В исследовании Best Practices in Change Management, 12-е издание, 75% участников сообщили, что их организации находятся около точки насыщения изменениями, достигли её или уже превысили.

Это не оценка казахстанских регионов, а международный ориентир. Но он показывает, почему при планировании программы важно учитывать не только деньги и сроки, но и реальную способность организаций проводить изменения.

Prosci также приводит данные о связи качества управления изменениями с достижением целей проектов: среди участников с высоким качеством управления изменениями 88% достигали или превышали поставленные цели. При низком качестве управления этот показатель составлял 13%.

Эти данные показывают корреляцию, а не доказывают, что управление изменениями само по себе гарантирует успех. Однако они подчёркивают: человеческая и организационная сторона проекта должна планироваться одновременно с технической.

06. Пять практических шагов

На наш взгляд, для повышения вероятности успешной реализации «Народной стройки» целесообразно сосредоточиться на пяти направлениях.

Первое. Управлять программой как единым портфелем. Сформировать общую карту проектов, программ и объектов с указанием сроков, бюджета, ответственных, взаимозависимостей и ключевых рисков. Это позволит видеть не только отдельные стройки, но и влияние задержек на весь портфель.

Второе. Соотнести сложность проектов с квалификацией руководителей. Для крупных и высокорисковых проектов предусмотреть требования к подтверждённому опыту управления. Использовать профессиональные стандарты и сертификации как один из критериев, а не как формальную замену практическим компетенциям.

Третье. Ввести контроль готовности к эксплуатации. Дополнить строительные показатели критериями готовности оператора, персонала, оборудования, процессов и эксплуатационного бюджета. Отслеживать их заранее, а не после завершения работ.

Четвёртое. Закрепить спонсорство и преемственность управления. Для программ и кластеров взаимосвязанных объектов определить спонсоров и руководителей. Обеспечить передачу решений, рисков и обязательств при кадровых изменениях.

Пятое. Оценивать реальную нагрузку на регионы. Учитывать не только количество объектов и доступное финансирование, но и кадровую обеспеченность, компетенции проектных офисов и параллельные изменения. При необходимости усиливать региональные команды экспертной и методологической поддержкой.

Эти шаги не требуют создания параллельной бюрократической системы. Их можно встроить в существующие проектные офисы и цифровые инструменты управления, дополнив мониторинг теми показателями, которые отражают реальную готовность к результату.

07. Исполнение поручений начинается с качества управления

«Народная стройка» — это не только масштаб строительных работ и объём инвестиций. Это проверка способности государства управлять сложными программами, координировать десятки организаций и превращать выделенные средства в работающую инфраструктуру.

Успех нельзя измерять только процентом освоения бюджета, количеством подписанных контрактов или числом завершённых объектов. В конечном счёте важны доступность медицинской помощи, качество образования, надёжность инженерных сетей, удобство дорог и реальное улучшение условий жизни людей.

Поэтому управленческая модель должна связывать весь путь: от стратегического решения и выделения средств — через проектирование и строительство — к вводу в эксплуатацию и достижению общественного результата.

Если на каждом из этих этапов заранее определены ответственность, компетенции, риски, ресурсы и критерии готовности, вероятность успешного исполнения поручений существенно возрастает.

6,5 трлн тенге — это не просто финансовый ресурс. Это обязательство обеспечить долгосрочную отдачу от государственных инвестиций. И именно качество управления определит, насколько полноценно это обязательство будет выполнено.

Экспертный вклад в материал.

Разделы о готовности инфраструктурных объектов к эксплуатации, управлении изменениями, роли спонсора программы и оценке нагрузки на региональные команды подготовлены с экспертным участием Фархада Мантеева — специалиста по управлению изменениями, and Change CIS, Prosci Certified Advanced Change Practitioner и Prosci Certified Advanced Instructor.

Профиль Фархада Мантеева в LinkedIn

Источники

1. Послание Президента Касым-Жомарта Токаева народу Казахстана от 28 октября 2026 года — https://primeminister.kz/ru/addresses/poslanie-prezidenta-kasym-zhomarta-tokaeva-narodu-kazahstana-aktualnye-zadachi-kazahstana-v-novom-istoricheskom-cikle-2894111
2. Правила осуществления проектного управления, приказ от 2 июля 2026 года № 375/НҚ — https://old.adilet.zan.kz/rus/docs/V2600039224
3. PMI Kazakhstan Chapter — статистика участников и сертификаций на 24 августа 2026 года — https://pmi.org.kz/stats
4. Yessengeldina A., Baibussinova Z., Kylbayev Y. Assessment of the maturity of project management offices of government agencies of Kazakhstan: analysis, trends, and development prospects. Central European Journal of Public Policy, 2025 — https://doi.org/10.2478/cejpp-2025-0006
5. Prosci. Best Practices in Change Management, 12th Edition — https://www.prosci.com/resources/articles/change-management-best-practices
6. Prosci. The Correlation Between Change Management and Project Success — https://www.prosci.com/blog/the-correlation-between-change-management-and-project-success
7. Prosci. 5 Challenges You Face After Change Management Training — https://www.prosci.com/blog/5-challenges-after-change-management-training