«Халықтық құрылысқа» 6,5 трлн теңге: Президент тапсырмаларының толық орындалуын қалай қамтамасыз етуге болады?

RD Analytics дайындаған

Осы демалыс күндері біз Қазақстан Президенті Қасым-Жомарт Тоқаевтың 2026 жылғы 28 қазандағы Қазақстан халқына Жолдауында айтылған тапсырмалардың толық орындалуын қамтамасыз ету жолдарына арналған көлемді сараптамалық материал дайындадық.

Әңгіме 2029 жылдың соңына дейін Ұлттық қордан шамамен 6,5 трлн теңге бағыттау жоспарланып отырған ауқымды инфрақұрылымдық бағдарлама туралы болып отыр. Алғашқы кезеңде 2026 жылы және 2027 жылдың алғашқы екі айында әлеуметтік жобаларға 1,5 трлн теңге бөлу көзделген. Өңірлерде шамамен 70 денсаулық сақтау нысаны, сондай-ақ білім беру, спорт және мәдениет салаларында 50-ге жуық нысан салынуы тиіс.

Мұндай көлемдегі инвестиция жауапкершіліктің де жоғары болуын талап етеді. Президент мемлекеттік қаражат экономикалық және әлеуметтік қайтарым беретінін, ал құрылыс барысы қатаң бақылауда болатынын атап көрсетті.

Алайда мерзімдердің сақталуы мен қаражаттың игерілуін бақылау — міндеттің бір бөлігі ғана. Инвестициялар халықтың өмір сапасын шынымен жақсартуы үшін нысандарды салып қана қоймай, оларды уақтылы пайдалануға беріп, қажетті мамандармен, жабдықтармен, қаржыландырумен және тұрақты жұмыс процестерімен қамтамасыз ету қажет.

Осындай ауқымды бағдарламаны қалай басқару керек? Жауапты басшыларға қандай құзыреттер қажет? Ал салынған нысан ресми түрде тапсырылғанымен, толыққанды жұмыс істеуге дайын болмай қалатын жағдайға қалай жол бермеуге болады?

01. Жекелеген нысанды басқарудан — бүкіл портфельді басқаруға көшу

«Халықтық құрылыс» — бір ғана құрылыс жобасы немесе бір-біріне тәуелсіз нысандар жиынтығы емес. Бұл әртүрлі өңірлерде, салалар мен ұйымдарда қатар жүзеге асырылатын, өзара байланысты бастамалардың ауқымды портфелі.

Әр нысанның өз мерзімі, бюджеті, жобалаушылары, мердігерлері, тапсырыс берушілері мен тәуекелдері бар. Алайда бүкіл бағдарлама деңгейінде қосымша өзара тәуелділіктер пайда болады. Олардың қатарында инженерлік желілердің қолжетімділігі, көлік инфрақұрылымы, жабдық жеткізу, өңірлік басқару органдарының дайындығы, мамандардың болуы және нысандарды пайдалануға қажетті қаржыландыру бар.

Мысалы, аурухананың құрылысы кестеге сай жүруі мүмкін. Бірақ жабдықтың болмауы, персоналдың дайын еместігі немесе іргелес инфрақұрылымның аяқталмауы оның ашылуын кешеуілдетеді. Егер мұндай тәуелділіктер бағдарлама деңгейінде көрінбесе, мәселе тым кеш анықталуы мүмкін.

Сондықтан басқару үш деңгейде жүзеге асуы қажет:

• Жоба — жеке нысан: аурухана, мектеп, жол немесе инженерлік желі. Бұл деңгейде мерзім, құн, сапа және жұмыстардың орындалуы маңызды.
• Бағдарлама — ортақ мақсатқа біріктірілген өзара байланысты жобалар тобы. Мұнда тәуелділіктер, ресурстар, ортақ тәуекелдер мен күтілетін нәтижелер басқарылады.
• Портфель — мемлекеттің стратегиялық басымдықтары мен мүмкіндіктеріне сәйкес келуі тиіс бағдарламалар мен жобалардың жиынтығы.

Портфельдік тәсіл жекелеген нысандардағы құрылыс барысын ғана емес, жалпы көріністі де бақылауға мүмкіндік береді: кідірістер қай жерде туындап жатыр, қандай өңірлерге жүктеме шамадан тыс түсіп отыр, қандай ресурстар тапшы бола бастады және Үкімет деңгейінде қандай шешімдер қабылдау қажет?

02. Кәсіби тәжірибе жауапкершілік ауқымына сай болуы керек

Бағдарлама ауқымы неғұрлым үлкен болса, оны іске асыруға жауапты мамандарға қойылатын талаптар да соғұрлым жоғары болуы тиіс.

Жеке нысан құрылысын басқару мен ұлттық инфрақұрылымдық бағдарламаны басқару — күрделілігі әртүрлі міндеттер. Екінші жағдайда басшы көптеген қатысушымен, өзара тәуелді жобалармен, бюджет шектеулерімен, тәуекелдермен және басымдықтардың өзгеруімен жұмыс істей білуі қажет.

Жобаларды басқару жөніндегі халықаралық PMI институты басқарудың әртүрлі деңгейлеріне сәйкес келетін кәсіби сертификаттау жүйесін қолданады:

• PMP (Project Management Professional) — жеке жобаларды кәсіби басқару.
• PgMP (Program Management Professional) — бірнеше өзара байланысты жобаны біріктіретін бағдарламаларды басқару.
• PfMP (Portfolio Management Professional) — ұйымның стратегиялық мақсаттары тұрғысынан жобалар мен бағдарламалар портфелін басқару.

Бұл сертификаттар практикалық тәжірибені алмастырмайды және табысқа автоматты түрде кепілдік бермейді. Дегенмен олар кәсіби тәсілдерді меңгергенін растап, басқарудың ортақ кәсіби тілін қалыптастыруға ықпал етеді.

PMI Kazakhstan Chapter деректері бойынша, 2026 жылғы 24 тамызда жергілікті бөлімшенің 531 мүшесі болған. Олардың 333-інде PMI-дің кемінде бір сертификаты бар. Бөлімше тізілімінде 327 PMP, 8 PgMP және 9 PfMP сертификаты көрсетілген. Бір маманда бірнеше сертификат болуы мүмкін.

Маңызды жайт: бұл — PMI-дің Қазақстандағы бөлімшесіне мүше мамандардың статистикасы. Ол елде жұмыс істейтін барлық сертификатталған мамандардың толық санын көрсетпейді. Соған қарамастан, бұл деректер Қазақстанда ірі бағдарламаларды іске асыруға қатыса алатын кәсіби қауымдастық қалыптасып келе жатқанын аңғартады.

Мемлекеттік инфрақұрылымдық жобалар үшін сараланған біліктілік талаптарын енгізуге болады: жобаның құны, күрделілігі, басымдығы мен тәуекелі неғұрлым жоғары болса, оның басшысы мен командасына қойылатын тәжірибе және құзырет талаптары да соғұрлым жоғары болуы керек.

03. Қазақстанда нормативтік негіз бар

Елімізде мемлекеттік органдардағы жобалық басқару жүйесі қалыптасқан. Жобалық кеңселер, жобаларды басқарудың цифрлық жүйесі және қатысушылардың рөлдерін айқындайтын нормативтік қағидалар жұмыс істейді.

Атап айтқанда, 2026 жылғы 2 шілдедегі бұйрықпен жаңартылған Жобалық басқаруды жүзеге асыру қағидалары жобаның жарғысында бастамашыны, демеушіні, тапсырыс берушіні және жоба жетекшісін айқындауды көздейді.

Құжат жобаның құнына, ауқымына, басымдығына, қаржыландыру көздеріне, күрделілігі мен тәуекелдеріне қарай қосымша талаптар белгілеуге де мүмкіндік береді. Мұндай талаптардың бірі — біліктілігі мен тәжірибесі расталған кәсіби жоба менеджерін тарту.

Демек, күрделі жобаларды басқаруға жоғары талаптар қоюдың нормативтік мүмкіндігі қазірдің өзінде бар.

Келесі мәселе — жобалық кеңселердің жетілу деңгейі қандай және бұл құралдар тәжірибеде қаншалықты жүйелі қолданылады?

2025 жылы Central European Journal of Public Policy журналында жарияланған Anar Yessengeldina, Zhanar Baibussinova және Yerlan Kylbayev зерттеуінде Қазақстанның 58 мемлекеттік органындағы жобалық кеңселердің жетілу деңгейі бағаланған. Сауалнама 2024 жылғы қазан–қараша айларында жүргізіліп, қатысушылардың P3M3 моделі негізіндегі өзіндік бағалауына сүйенген.

Авторлардың қорытындысы бойынша, зерттелген жобалық кеңселердің басым бөлігі жетілудің бастапқы және өтпелі — бірінші және екінші деңгейлерінде болған. Орташа көрсеткіш министрліктерде — 2,2, басқа орталық мемлекеттік органдарда — 1,9, ал өңірлік атқарушы органдарда — 2,7 болған.

Бұл зерттеу 2026 жылғы әр мемлекеттік органның нақты жағдайын көрсетпейді. Дегенмен маңызды жүйелік мәселені айқындайды: жобалық кеңсе мен цифрлық жүйенің болуы ұйымның күрделі жобалар мен бағдарламаларды тиімді басқара алатынын өздігінен білдірмейді.

04. Құрылысқа дайындықтан — пайдалануға дайындыққа көшу

Құрылыс кестесінен жиі тыс қалатын тағы бір маңызды мәселе бар.

Инфрақұрылым нысаны қабылдау актісіне қол қойылған сәтте ғана мемлекеттік инвестицияның толық нәтижесіне айналмайды. Нақты нәтиже нысан жұмыс істеп, халыққа сапалы қызмет көрсете бастағанда пайда болады.

Мұны әсіресе медициналық ұйымдар мысалынан анық көруге болады. Жаңа аурухананы ашу үшін құрылыс жұмыстарын аяқтау жеткіліксіз. Пайдаланушы ұйымды алдын ала анықтап, персоналды жинақтап, оқытып, жабдықты сатып алып, орнатып, пациенттер қозғалысының маршруттарын бекітіп, қажетті шығын материалдарымен қамтамасыз етіп, күнделікті қызметке арналған бюджетті қарастыру қажет.

Бұл ретте құрылыстың тапсырыс берушісі мен нысанды пайдаланатын ұйым екі бөлек құрылым болуы мүмкін. Егер олардың өзара іс-қимылы бастапқы кезеңнен ұйымдастырылмаса, құрылыс аяқталғаннан кейін нысанды нақты іске қосуға дейін үзіліс туындауы ықтимал.

Мұндай жағдайлардың алдын алу үшін жобалық мониторинг жүйесіне жеке бағыт — пайдалануға дайындық көрсеткіштерін енгізуді ұсынамыз.

Әр нысан бойынша кемінде бес шарттың орындалуын бақылау қажет:

1. Пайдаланушы ұйым анықталып, нысанды пайдалану жауапкершілігі бекітілген.
2. Персонал қабылданып, штат толық жасақталған және қажетті даярлықтан өткен.
3. Жабдық сатып алынған, жеткізілген, орнатылған және тексерілген.
4. Операциялық процестер, регламенттер және қызмет көрсету маршруттары бекітілген.
5. Нысанды күтіп-ұстауға және қызмет көрсетуге арналған бюджет қарастырылған.

Бұл шарттарды соңғы сәтте емес, нысанды пайдалануға беру мерзіміне дейін 12, 6 және 3 ай қалғанда белгіленген бақылау кезеңдері бойынша тексеру қажет.

Мұндай тәсіл нысанды іске қосуға не кедергі болуы мүмкін екенін алдын ала анықтап, құрылыс аяқталғанға дейін мәселені шешуге мүмкіндік береді.

05. Өзгерістерді басқару: бағдарламаның тұрақтылығын кім қамтамасыз етеді?

Ауқымды инфрақұрылымдық бағдарлама көптеген ұйым мен адамның жұмыс тәртібін өзгертеді. Өңірлік командалар үшін бұл қосымша міндеттерді білдіреді: нысандар салу, оларды пайдалануға дайындау, әкімшілік өзгерістерді іске асыру, цифрландыру және жаңа процестерді енгізу.

Сонымен бірге басқарушы командалар да ауысуы мүмкін. Әкімнің, ведомство басшысының немесе жауапты бөлімшенің ауысуы жоба тарихының жоғалуына, қабылданған шешімдердің негізсіз қайта қаралуына немесе жауапкершіліктің көмескіленуіне әкелмеуі керек.

Бұл жерде екі рөлді ажырата білу маңызды.

Бағдарлама демеушісі саяси және басқарушылық қолдау көрсетеді, ведомствоаралық кедергілерді жоюға көмектеседі және басшылықтың назарын нәтижеге бағыттап отырады. Бағдарлама жетекшісі күнделікті үйлестіруге, мерзімдерге, өзара тәуелділіктерге, тәуекелдерге және командалардың жұмысына жауап береді.

Өзара байланысты нысандар тобы үшін бағдарлама демеушісі мен жетекшісін бекітіп, негізгі шешімдер, тәуекелдер, тәуелділіктер мен міндеттемелердің бірыңғай тізілімін жүргізген жөн. Басшылар ауысқан кезде бұл тізілім кейінгі іс-қимылдарға жауапкершілікпен бірге ресми түрде тапсырылуы тиіс.

Өңірлердің бірнеше ірі өзгерісті қатар жүзеге асыру мүмкіндігін де бағалау маңызды. Егер бір команда ондаған жобаға жауап беріп, сонымен бірге әкімшілік реформа мен цифрландыруға қатысса, қаржыландыру жеткілікті болғанның өзінде қосымша жүктеме жұмыстың сапасын төмендетуі мүмкін.

Prosci халықаралық зерттеулері өзгерістердің шамадан тыс көп болуы көптеген ұйымға тән мәселе екенін көрсетеді. Best Practices in Change Management зерттеуінің 12-басылымында қатысушылардың 75%-ы өз ұйымдары өзгерістерге қанығу шегіне жақындағанын, оған жеткенін немесе одан асып кеткенін айтқан.

Бұл — Қазақстан өңірлеріне берілген баға емес, халықаралық бағдар. Дегенмен ол бағдарламаны жоспарлау кезінде қаржы мен мерзімдерді ғана емес, ұйымдардың өзгерістерді жүзеге асыруға нақты мүмкіндігін де ескеру қажет екенін көрсетеді.

Prosci өзгерістерді басқару сапасы мен жобалардың мақсаттарына жетуі арасындағы байланысты да келтіреді: өзгерістерді басқару сапасы жоғары болған жағдайда қатысушылардың 88%-ы жобаның қойылған мақсаттарына жеткен немесе олардан асып түскен. Ал бұл көрсеткіш өзгерістерді басқару сапасы төмен болған жағдайда 13%-ды құраған.

Бұл деректер өзара байланысты көрсетеді, бірақ өзгерістерді басқарудың өзі табысқа кепілдік береді дегенді білдірмейді. Дегенмен олар жобаның адами және ұйымдастырушылық қырларын техникалық жұмыстармен қатар жоспарлау қажеттігін айқындайды.

06. Іске асыруға арналған бес практикалық қадам

Біздің ойымызша, «Халықтық құрылысты» табысты іске асыру ықтималдығын арттыру үшін бес бағытқа басымдық берген жөн.

Біріншісі. Бағдарламаны бірыңғай портфель ретінде басқару. Жобалар мен нысандардың ортақ картасын жасап, онда мерзімдерді, бюджетті, жауапты тұлғаларды, өзара тәуелділіктер мен негізгі тәуекелдерді көрсету қажет. Бұл жекелеген құрылыс нысандарын ғана емес, кідірістердің бүкіл портфельге әсерін де көруге мүмкіндік береді.

Екіншісі. Жобалардың күрделілігін басшылардың біліктілігімен сәйкестендіру. Ірі және тәуекелі жоғары жобалар үшін басқару тәжірибесіне қойылатын талаптарды белгілеу керек. Кәсіби стандарттар мен сертификаттарды практикалық құзыреттерді алмастыратын формалды талап ретінде емес, бағалау өлшемдерінің бірі ретінде қолданған жөн.

Үшіншісі. Пайдалануға дайындықты бақылау. Құрылыс көрсеткіштерін оператордың, персоналдың, жабдықтың, процестер мен пайдалану бюджетінің дайындығын бағалайтын өлшемдермен толықтыру қажет. Бұл көрсеткіштерді құрылыс аяқталғаннан кейін емес, алдын ала бақылау керек.

Төртіншісі. Бағдарлама демеушілігі мен басқару сабақтастығын бекіту. Өзара байланысты жобалар мен нысандар топтары үшін демеушілер мен жетекшілерді анықтап, кадрлық өзгерістер кезінде шешімдердің, тәуекелдер мен міндеттемелердің берілуін қамтамасыз ету қажет.

Бесіншісі. Өңірлерге түсетін нақты жүктемені бағалау. Нысандар саны мен қолжетімді қаржыландыруды ғана емес, кадрлық қамтамасыз етуді, жобалық кеңселердің құзыреттерін және қатар жүзеге асырылып жатқан өзгерістерді де ескеру керек. Қажет болған жағдайда өңірлік командаларға сараптамалық және әдіснамалық қолдау көрсету қажет.

Бұл қадамдар қатар жұмыс істейтін жаңа бюрократиялық құрылымдар құруды талап етпейді. Оларды қолданыстағы жобалық кеңселер мен цифрлық басқару құралдарына енгізіп, мониторингті нақты нәтижеге дайындықты көрсететін өлшемдермен толықтыруға болады.

07. Тапсырмалардың орындалуы басқару сапасынан басталады

«Халықтық құрылыс» — құрылыс жұмыстарының ауқымы мен инвестиция көлемі ғана емес. Бұл мемлекеттің күрделі бағдарламаларды басқару, ондаған ұйымның жұмысын үйлестіру және бөлінген қаражатты нақты жұмыс істейтін инфрақұрылымға айналдыру қабілетін сынайтын маңызды міндет.

Табысты тек бюджеттің игерілу пайызы, жасалған келісімшарттар саны немесе аяқталған нысандар санымен өлшеуге болмайды. Ең бастысы — медициналық көмектің қолжетімділігі, білім сапасы, инженерлік желілердің сенімділігі, жолдардың қолайлылығы және адамдардың өмір сүру жағдайының нақты жақсаруы.

Сондықтан басқару моделі бүкіл процесті бір жүйеге біріктіруі керек: стратегиялық шешім қабылдау мен қаражат бөлуден бастап, жобалау және құрылыс жұмыстары арқылы нысанды пайдалануға беруге және қоғамдық нәтижеге қол жеткізуге дейін.

Егер осы кезеңдердің әрқайсысында жауапкершілік, құзыреттер, тәуекелдер, ресурстар мен дайындық өлшемдері алдын ала айқындалса, Президент тапсырмаларының табысты орындалу ықтималдығы едәуір артады.

6,5 трлн теңге — жай ғана қаржы ресурсы емес. Бұл мемлекеттік инвестициялардан ұзақ мерзімді нәтиже алу жөніндегі міндеттеме. Ал сол міндеттеменің қаншалықты толық орындалатынын басқару сапасы айқындайды.

Материалды әзірлеуге қосқан сарапшылық үлесі

Инфрақұрылым нысандарын пайдалануға дайындау, өзгерістерді басқару, бағдарлама демеушісінің рөлі және өңірлік командаларға түсетін жүктемені бағалау туралы бөлімдер Фархад Мантеевтің сарапшылық қатысуымен әзірленді. Ол — өзгерістерді басқару жөніндегі маман, and Change CIS өкілі, Prosci Certified Advanced Change Practitioner және Prosci Certified Advanced Instructor.

Фархад Мантеевтің LinkedIn парақшасы

Дереккөздер

1. Қазақстан Президенті Қасым-Жомарт Тоқаевтың 2026 жылғы 28 қазандағы Қазақстан халқына Жолдауы — https://primeminister.kz/ru/addresses/poslanie-prezidenta-kasym-zhomarta-tokaeva-narodu-kazahstana-aktualnye-zadachi-kazahstana-v-novom-istoricheskom-cikle-2894111
2. Жобалық басқаруды жүзеге асыру қағидалары, 2026 жылғы 2 шілдедегі № 375/НҚ бұйрық — https://old.adilet.zan.kz/rus/docs/V2600039224
3. PMI Kazakhstan Chapter — 2026 жылғы 24 тамыздағы мүшелер мен сертификаттар статистикасы — https://pmi.org.kz/stats
4. Yessengeldina A., Baibussinova Z., Kylbayev Y. Assessment of the maturity of project management offices of government agencies of Kazakhstan: analysis, trends, and development prospects. Central European Journal of Public Policy, 2025 — https://doi.org/10.2478/cejpp-2025-0006
5. Prosci. Best Practices in Change Management, 12th Edition — https://www.prosci.com/resources/articles/change-management-best-practices
6. Prosci. The Correlation Between Change Management and Project Success — https://www.prosci.com/blog/the-correlation-between-change-management-and-project-success
7. Prosci. 5 Challenges You Face After Change Management Training — https://www.prosci.com/blog/5-challenges-after-change-management-training